Les clefs pour devenir un leader mondial
MURIEL JASOR
Publié le : 19 mai 2008
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Dans un contexte de mondialisation croissante, les grands leaders d'entreprise à même de travailler dans différentes cultures se font rares.
Le PDG de Renault-Nissan, Carlos Ghosn, Brésilien d'origine libanaise, incarne pour beaucoup le dirigeant « transculturel » par excellence.
Maîtriser les principaux outils de gestion d'entreprise est une chose, savoir diriger dans un environnement international en est une autre. De toute évidence, les compétences et techniques requises pour l'exercice d'un poste de direction sur un marché national, voire continental, changent du tout au tout dès lors qu'il s'agit de raisonner à une échelle mondiale et dans un cadre multiculturel. C'est pourquoi la qualification de « global business leader » ne saurait recouvrir la seule capacité d'un dirigeant à faire des affaires avec succès à l'étranger. Ou encore se limiter à la détention d'un MBA assortie de quelques années d'expatriation. Les ouvrages, conférences et autres formations au leadership ont beau proliférer, les leaders internationaux persistent à se caractériser par leur rareté.
« La montée de la mondialisation modifie le paysage des affaires et crée une demande de leaders capables de travailler dans différentes cultures »,
a déclaré Frank Brown, doyen de l'Insead, alors qu'il décernait, fin avril, le deuxième prix Insead du leadership transculturel.
« Carlos Ghosn est la personnification même de l'essence du leader transculturel, car il reconnaît la diversité culturelle comme faisant partie intégrante de la réussite future de son entreprise. »
L'ennui est que les dirigeants comme Carlos Ghosn, à l'aise partout dans le monde, qualifiés de « transculturels », « internationaux » ou « mondiaux » et qui ont le monde pour horizon, ne sont pas légion. E Neville Isdell, le PDG de Coca-Cola d'origine irlandaise, est de ceux-là, lui qui a travaillé en Zambie, en Afrique du Sud, en Australie, aux Philippines et en Allemagne. L'Indienne de Madras formée aux Etats-Unis, Indra K. Nooyi, qui dirige Pepsi-Cola, après en avoir été la directrice financière et occupé des fonctions au sein de ABB, Motorola, Johnson & Johnson et au Boston Consulting Group aussi. Tout comme le Français Hubert Joly, qui a démarré sa carrière chez McKinsey et a longtemps travaillé aux Etats-Unis avant de devenir en mars directeur général du groupe américain Carlson.
Les atouts des Français
Les caractéristiques communes à tous ces leaders d'entreprise internationaux ? L'ouverture au monde avant toute chose.
« L'un des fondements, je pense, du leadership transculturel, c'est l'empathie et le respect. Il est essentiel que les leaders connaissent mieux le pays et la culture dans lesquels ils travaillent, et qu'ils s'efforcent de découvrir leurs points forts »,
estime Carlos Ghosn, Brésilien d'origine libanaise, un temps considéré comme une idole au Japon. D'autres qualités sont primordiales : la capacité à motiver les autres, l'humilité, la confiance en soi dénuée d'arrogance, l'ouverture au changement et à la critique.
Selon le cabinet DDI, qui a effectué des recherches sur ce sujet auprès de 22 entreprises internationales et 25 directeurs des ressources humaines, l'une des principales caractéristiques du leader mondial est son inextinguible passion de comprendre les cultures locales.
« Il se demande en permanence comment les choses fonctionnent dans tel pays et selon quel processus de décision. Il cherche continuellement à apprendre et n'a de cesse d'analyser son approche dans différents contextes »,
explique Richard S. Wellins du cabinet DDI.
A cet exercice, comment situe-t-on les dirigeants français ? Car la France a la réputation de traîner les pieds sur le terrain de l'ouverture et de la diversité. Accuse-t-elle un vrai retard ou bien suit-elle le rythme que lui impose sa propre histoire ?
« Les Français, les Européens dans leur ensemble, ont de vrais atouts »,
estime Hubert Joly, directeur général de Carlson, dont le comité de direction compte une dizaine de nationalités.
« Ils se caractérisent par une très grande sensibilité à la diversité culturelle. »
En Europe, ce sont tout particulièrement les Néerlandais qui cultivent une réputation de grande adaptabilité et de flexibilité. Ce qui n'est pas toujours le fort des Américains. Dans son ouvrage « Global Business Leader » (éditions Insead Palgrave Macmillan), Frank Brown cite avec ironie l'exemple d'un dirigeant américain d'une unité centrale qui aime motiver ses troupes avec le slogan
: « A vos marques, prêts, marquez ! »
, alors qu'un tel slogan décourage et heurte ses homologues européens.
Or la distance, les différences culturelles, la langue ne doivent pas constituer d'obstacles pour le leader mondial. Ce dernier doit être capable de composer avec la complexité et l'ambiguïté dans différents pays et économies et en fonction d'une diversité de facteurs politiques, sociaux et culturels. Ce qui nécessite du flair, une capacité de décision, un esprit analytique mais aussi une qualité devenue essentielle : la maîtrise de l'intelligence émotionnelle.
« Le job devient multidimensionnel »,
reconnaît Hubert Joly. Et tout repose désormais sur la capacité des dirigeants à penser, décider et agir de façon effective et innovante dans un environnement mondialisé imprévisible.
« On est vraiment à la tête d'une aventure humaine »,
poursuit Hubert Joly, pour qui les valeurs d'entreprise, le leadership et l'éthique sont essentiels.
« C'est aussi un travail très physique »,
renchérit Hubert Joly. En raison des fréquents déplacements, notamment. Les dirigeants de groupes multinationaux ont en effet le sentiment de ne plus être ancrés nulle part.
« La distance se crée avec le risque de perdre ses racines »,
estime l'un d'eux. Bien souvent, les dirigeants se retrouvent en conférence téléphonique avec quantités de personnes qu'ils ne connaissent pas (des banquiers...) ; ce qui, du coup, les plonge dans un univers immatériel très étonnant. »
« Aujourd'hui, face à la déliquescence d'autres entités, l'entreprise apparaît comme un des rares lieux structurants »,
relève Hubert Joly.
« C'est pourquoi les dirigeants doivent faire preuve d'exemplarité, incarner les valeurs d'entreprise et donner le ton et du sens. »
Et aujourd'hui, dès leur période estudiantine, les dirigeants de demain sont préparés en ce sens. Ceux que les Anglo-Saxons qualifient de « high flyers » suivent deux programmes de développement. Ils sont identifiés très tôt grâce à une quantité de tests, simulations, coaching, « mentoring », interviews comportementales et autres modèles de compétences. Et amenés à régulièrement rencontrer leurs homologues du monde entier au cours de séances de développement transculturel. Ce sont eux qui forment le gros des candidats à l'expatriation (y compris dans des pays à risques) et qui apprennent, via le coaching, le « mentoring » et quantités de supports technologiques, à tisser un large réseau.
Les qualités d'un grand dirigeant international
- Composer avec la complexité et l'ambiguïté dans différents pays, économies, contextes politiques, sociaux, culturels.
- Savoir se faire caméléon. - Ambitionner de devenir « black belt » (ceinture noire, au sens des arts martiaux ou du Six Sigma)
- Avoir la passion de comprendre la culture locale.
- Avoir du flair, être visionnaire.
- Se montrer ouvert au changement et à la critique ; avoir confiance en soi sans être arrogant.
- Cultiver l'humilité et ne jamais cesser de se questionner.
- Posséder beaucoup d'énergie (partout, 24 h/24 h)
- Flexibilité, organisation et capacité à obtenir des autres ce qu'il veut, trouve la bonne personne pour le bon poste.
- Etre intègre et solide.Source : DDI
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