Le PDG de Procter & Gamble livre ses secrets
DAVID BARROUX
Publié le : 10 juin 2008
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Dans un ouvrage, coécrit avec Ram Charan, gourou du management, Alan G. Lafley explique comment il a fait de l'innovation le moteur quotidien de son entreprise.
Il y a des donneurs de leçons qui ne savent pas de quoi ils parlent. Et il y a des donneurs de conseils dont le bilan personnel force à tel point le respect que l'on ne peut que les écouter attentivement. Alan G. Lafley, le PDG de Procter & Gamble, appartient à la seconde catégorie. Arrivé en 2000 à la tête d'un géant du shampoing et de la lessive en crise, ce manager aura réussi à remettre le groupe sur le droit chemin. Et si, sous sa présidence, le chiffre d'affaires a doublé pour approcher les 80 milliards de dollars, et les profits ont triplé à plus de 15 milliards, c'est avant tout parce que cet ancien militaire passé par la Harvard Business School a su replacer l'innovation au coeur de l'entreprise.
« Le produit innovant d'aujourd'hui sera le produit banal de demain
»,
met en garde ce PDG, qui n'a qu'une religion : l'innovation.
Prêt à partager les recettes qui ont fait son succès, Alan G. Lafley vient d'ailleurs de publier un livre dans lequel il livre ses secrets, tout en analysant et en comparant ses méthodes à celles ayant fait leurs preuves chez d'autres géants. Dans « The Game-Changer » - ou : comment changer les règles du jeu pour que l'innovation tire les profits -, coécrit avec Ram Charan, un gourou du management, Alan G. Lafley explique comment il a brisé un processus créatif trop longtemps enfermé dans les laboratoires ou le département R&D pour faire de l'innovation un moteur quotidien de l'ensemble de l'entreprise.
« L'innovation, ça ne vient pas comme une ampoule qui s'allume dans le cerveau de quelqu'un »,
explique en préambule ce PDG, qui a révolutionné la création chez Procter.
« Quand vous êtes à la tête d'une entreprise de 80 milliards de dollars et que vous vous êtes fixé comme objectif de croître deux fois plus vite que votre industrie, soit entre 4 et 6 % par an, vous devez générer près de 4 milliards de dollars de plus de chiffre d'affaires par an. Et pour cela, il n'y a qu'une solution. Il faut rendre beaucoup plus fiable le processus d'innovation »
, explique-t-il, lui qui, lors de son arrivée à la tête de P&G, aura commencé par briser un premier tabou en forçant une entreprise très tournée sur elle-même à s'ouvrir. La principale révolution est là :
« En 2000, entre 10 et 15 % de nos nouveaux produits étaient pour une part le résultat d'une coopération avec un partenaire extérieur. L'an dernier, 50 % des lancements incorporaient une dose de partenariat »
, explique Alan G. Lafley, qui avec son programme « connect & develop » (relier et développer) aura donné aux chercheurs maison l'habitude de s'appuyer sur des sources extérieures (universitaires, particuliers, industriels...) pour innover. « Ne vous repliez pas sur vous-même », tel est en quelque sorte le premier conseil de « The Game-Changer ».
Ne pas disperser ses forces
La deuxième grande leçon du professeur Lafley est qu'il ne faut ni se contenter des succès acquis ni vouloir forcément chaque jour réinventer la roue. Pas question par exemple de ne plus innover sur le front de la lessive en considérant que ce produit est banal. Pas la peine non plus de multiplier les lancements de nouveaux produits. Tout peut et doit être amélioré en permanence, et il vaut mieux s'appuyer sur un succès susceptible d'être amplifié que de repartir de zéro. Résultat, ce groupe connu pour sa lessive Ariel, ses couches Pampers ou ses rasoirs Gillette met de plus en plus l'accent sur ses actifs les plus forts et compte désormais 23 marques dont le chiffre d'affaires annuel dépasse le milliard de dollars, contre 10 en 2000.
« Nous voulons être une plus grande société avec moins de marques »
, explique le patron d'un groupe réalisant désormais plus de 80 % de ses ventes avec seulement 41 marques (une marque pouvant toutefois connaître de très nombreuses déclinaisons). L'innovation, c'est aussi apprendre à ne pas trop disperser ses forces. En vingt ans, la marque de lessive Tide a ainsi vu sa part de marché américaine passer de 20 à 40 %, faisant ainsi croître de plus d'un milliard de dollars le chiffre d'affaires du groupe.
Se décrétant tout autant CEO (PDG) que CIO (« chief innovation officer » ou président directeur de l'innovation), Alan G. Lafley cherche aussi à briser des mythes comme celui qui, trop souvent, conduit à confondre innovation et invention. A ses yeux, une entreprise ne doit pas compter sur un génie comme Léonard de Vinci, fourmillant d'idées originales et révolutionnaires. L'entreprise ne doit pas être victime du syndrome « eurêka », mais elle doit disposer de processus internes efficaces pour déceler en équipe des opportunités, apprendre à prendre des risques mesurés et savoir aussi parfois, au cours d'un processus d'innovation, mettre un terme à une recherche s'avérant finalement stérile.
« Le client est roi »
Le principal, aux yeux des auteurs de « The Game-Changer », est enfin et surtout de garder en permanence à l'esprit que
« le client est roi »
. La clef est donc d'impliquer autant que possible le client à toutes les étapes du processus d'innovation. Pas question donc d'attendre que des idées sorties des laboratoires se transforment en produits pour commencer les tests auprès des consommateurs. C'est au contraire en amont, dans la compréhension même des attentes du marché, que doit naître le processus d'innovation. Toutes les entreprises n'ont peut-être pas les moyens financiers d'un Procter, qui dépense chaque année des centaines de millions en études marketing, mais elles ont toutes quelques dollars pour acheter « The Game-Changer » et se poser ainsi les bonnes questions concernant leurs propres processus d'innovation.
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