Clarins : le choix cornélien des frères Courtin
Les Echos
Publié le : 19 Décembre 2007
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POURQUOI LE SPÉCIALISTE DES COSMÉTIQUES SE POSE DES QUESTIONS DE TAILLE
Faudra-t-il un jour perdre son indépendance pour sauver son entreprise ? C'est la question qui tarabuste Christian et Olivier Courtin, aux commandes de Clarins depuis le décès en mars dernier de leur père, Jacques, le fondateur de la maison. On appelle cela un choix cornélien. Bien sûr les deux hommes qui contrôlent l'entreprise et la dirigent n'en sont pas encore à affirmer comme Rodrigue en être
« réduit au triste choix ou de trahir
[sa]
flamme, ou de vivre en infâme »,
mais le moindre événement leur rappelle désormais qu'ils se rapprochent de cette échéance sur laquelle spéculent désormais tous les analystes financiers.
A première vue, il n'y a pourtant pas de raison objective de s'inquiéter pour eux. D'abord, ils ne risquent pas d'assaut hostile. Les deux frères contrôlent 65 % du capital et 78 % des droits de vote de la société mondialement connue pour ses crèmes de soins. Ensuite, avec près de 1 milliard d'euros de chiffre d'affaires, une marge d'exploitation qui oscille entre 8 % et 13 % et un trésor de guerre de plus de 800 millions d'euros, le groupe a les moyens de se développer. D'autant que sa croissance est près de deux fois plus importante que celle du marché et de beaucoup de ses concurrents.
Pourtant, comme beaucoup de sociétés familiales de taille moyenne, se pose à chaque incident de parcours la question de la taille critique. La première alerte est venue des Etats-Unis. La perte d'un grand contrat de distribution (pour Procter & Gamble) et la réduction de sa présence dans des grands magasins après une fusion d'enseignes a fait plonger cette filiale cruciale (de 15 % à 18 % des ventes) dans le rouge en 2007. D'où un avertissement sur résultat émis fin août, ouvrant à nouveau la boîte à rumeurs. L'Oréal, Estée Lauder, PPR, voire LVMH ? Les prétendants ne manquent pas dans cette jungle des cosmétiques.
En fait, deux phénomènes, somme toute classiques dans le monde des biens de consommation, viennent se conjuguer pour fragiliser ce bel édifice créé en 1954 à partir d'un minuscule magasin de soins au 29 de la rue Tronchet dans le 8e arrondissement de Paris.
Première tendance, la concentration de la distribution. Comme beaucoup de marques haut de gamme, Clarins a fait le choix de ne vendre ses crèmes, parfums et produits de maquillage que dans des parfumeries ou dans des espaces réservés de grands magasins. En France, patrie de la beauté en flacon, 90 % des ventes sont réalisées dans des boutiques spécialisées. Mais ce marché s'est concentré fortement ces dernières années sous l'égide de marques comme Sephora ou Marionnaud, qui représentent maintenant les trois quarts des ventes de Clarins. Ceux-ci ont importé dans le secteur des cosmétiques les techniques de vente des grandes surfaces : pression sur les prix, marges arrière, marques propres, etc. Tout cela avec un personnel moins formé et moins fidèle qu'auparavant.
Conséquence, il faut peser lourd face à de tels mastodontes si l'on veut protéger ses marges et ne pas se faire éjecter des présentoirs. Pour ces clients-là, il faut soit être bon marché, soit être indispensable. C'est le cas de Clarins dans les soins de beauté. Avec un quart du marché français et plus de 16 % du marché européen, Clarins tient sa place de leader. Mais pour générer du volume et justifier des emplacements visibles ainsi qu'une place dans les « corners » des grands magasins, il faut offrir la gamme la plus large possible, et donc non seulement des crèmes, mais aussi des parfums et du maquillage, deux activités plus petites pour Clarins et moins génératrices de marge, mais gros vecteurs d'image et de volume.
L'autre phénomène lourd est la rotation de plus en plus rapide des produits. Quand la firme a lancé son parfum vedette, « Angel » de Thierry Mugler, numéro un des ventes en France, en 1992, ce fut un véritable événement tant les lancements étaient rares à cette époque et se comptaient sur les doigts de la main. En 2006, il s'est lancé 680 nouveaux parfums dans le monde. Siglés de griffes d'habillement (Diesel), de vedettes de la chanson (Kylie Minogue) ou même de marques de voiture (Porsche), ils ont une durée de vie courte et doivent s'imposer à coups de campagnes de publicité massives. Ici encore c'est la puissance de feu qui fait la différence. Au premier semestre de cette année, les frais commerciaux et marketing ont représenté la moitié du chiffre d'affaires beauté de Clarins.
L'entreprise se trouve donc prise en tenaille entre la nécessité d'être présent sur tous les segments, soins, maquillage et parfums, et l'obligation d'investir de plus en plus sur chaque lancement de produit. Voilà pourquoi la société familiale est poussée à grossir. Sa situation actuelle est simple : son bastion, les soins, représente un peu moins de 60 % de ses ventes et presque les trois quarts de ses bénéfices avec des marges qui oscillent entre 15 % et 17 %. Les deux autres activités, le maquillage (10 %) et les parfums (30 % des ventes) affichent des marges à un chiffre : un peu plus de 6 % pour les parfums cette année. Résultat, toute croissance de ces deux activités se traduit par une dégradation de la rentabilité. C'est ce qui s'est produit en 2007. Face à elle, ses concurrents sur son segment de la distribution sélective sont au minimum deux fois et demie plus gros (L'Oréal), voire cinq fois (Estée Lauder).
S'extirper du piège de la taille ne sera pas simple. Cela passera fatalement par des acquisitions. La priorité va au renforcement américain car, avec moins de 5 % du marché, la société est trop petite dans un territoire trop grand. L'autre axe stratégique sera le renforcement dans les parfums, car depuis le succès Thierry Mugler, peu de produits ont percé. Une solution serait de s'orienter vers une politique de licences, comme celle qui a si bien réussi aux français Coty ou Interparfums. La troisième piste consiste à multiplier les magasins en propre, notamment aux Etats-Unis.
Pour faire tout cela, Clarins pense pouvoir mobiliser jusqu'à 2 milliards d'euros, y compris en descendant au capital, avec l'objectif de doubler de taille tout en gardant le contrôle. Mais les cibles sont rares et petites. Une alliance avec PPR pour récupérer les parfums Yves Saint Laurent serait spectaculaire mais ne résoudrait pas le problème américain. Quand aux belles américaines, elles sont très chères car courtisées par les fonds d'investissement. Une solution pourrait consister à s'adosser à l'un d'eux pour multiplier sa force de frappe. Toutes solutions intéressantes quoique risquées, mais, comme le souligne Rodrigue après avoir résolu son dilemme,
« à vaincre sans péril, on triomphe sans gloire ».
Les atouts...
- Numéro un dans les soinsen Europe.- Bonne santé financière.- Contrôle de l'entreprise.
... et les risques
- Faiblesse dans les parfums.- Taille insuffisante faceaux concurrents et aux grands distributeurs.- Trop faible aux Etats-Unis.- Peu de cibles à acheter.
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