Mobilités interentreprises : une solution face aux restructurations
ÉRIC DELON
Publié le : 16 avril 2008
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Pour éviter des restructurations « à chaud » que leur impose le plus souvent leur environnement économique, quelques entreprises ont décidé de mutualiser leurs besoins en compétences à l'échelle d'un territoire. Pôle de mobilité, réseau d'emploi : les formules commencent à essaimer en France avec le soutien actif des collectivités locales, tout aussi préoccupées que les entreprises de la fluidité de leur bassin emploi et, partant, de l'attractivité de leur territoire.
Consultante en ressources humaines depuis dix-sept ans dans la région de Toulouse, spécialisée dans les problématiques de restructuration d'entreprise et de revitalisation des territoires, Corinne Cabanes n'a jamais vraiment accepté le caractère inéluctable de la « casse sociale » provoquée par les plans sociaux. Il y a deux ans, elle fonde l'association Réseau emploi durable (RED). Au total, 42 entreprises, employant environ 2.000 salariés évoluant dans le bassin d'emploi toulousain, ont rejoint le réseau sur trois grands types de secteurs d'activité : santé, agroalimentaire et aéronautique.
« Sans être de doux rêveurs, nous estimons que chacun détient toujours la solution pour l'autre
, plaide Corinne Cabanes.
L'emploi à vie fait partie du passé, mais il est possible d'envisager pour chaque salarié un parcours professionnel sécurisé au niveau régional. En somme, développer son employabilité non seulement dans son entreprise mais sur son territoire, en se fondant sur une logique de compétences. »
Il y a quelques mois, des mesureurs hydrauliques d'une PME en difficulté ont ainsi intégré le groupe pharmaceutique Pierre Fabre.
« Cette fois-ci, ils vont réaliser des mesures de teneur en eau, mais dans le domaine de la dermatologie
, souligne Corinne Cabanes.
Sans le dialogue entre les différentes entreprises induit par notre réseau, le DRH n'aurait sans doute jamais jeté un oeil à leurs CV. »
« Etre créatifs »
Si, pendant longtemps, les entreprises en difficulté ont limité leur action vis-à-vis de leurs salariés à des démarches curatives, dans une logique de réparation, il semble que la donne soit en train - certes encore timidement - de s'inverser.
« Jusqu'au milieu des années 1990, les entreprises se situaient dans une logique de «stop & go». Je recrute quand j'ai des besoins et je licencie quand mon carnet de commandes est plat. La concurrence internationale et la rareté des talents obligent les organisations à changer leur fusil d'épaule. Les compétences doivent impérativement demeurer dans le bassin d'emploi local. Pour ce faire, les employeurs doivent être créatifs »,
analyse Pierre-Yves Sanseau, professeur en GRH et Management à Grenoble Ecole de Management.
Chez Schneider Electric, par exemple, un accord collectif applicable à toutes les entités juridiques du territoire en France a été conclu en 2004 pour
« développer la mobilité des salariés tant géographique que professionnelle »
. Schneider Electric a ainsi mis en place une initiative baptisée « Emplois horizon métiers », qui aide les salariés à s'informer sur les besoins dans les métiers en développement au sein du groupe, mais aussi à l'extérieur.
L'ensemble de ces démarches conduit-il à éviter systématiquement un plan de sauvegarde de l'emploi (PSE)?
« Non. Mais il s'agit de maintenir ce dernier dans les finalités pour lesquelles il a été conçu, c'est-à-dire la nécessité de faire face, généralement dans des délais courts, aux conséquences sociales de difficultés économiques auxquelles est confrontée l'entreprise en raison de l'évolution de la conjoncture ou de l'environnement économique de l'entreprise »,
précise Jean-François Pilliard, le DRH du groupe.
Si les PME semblent avoir bien pris conscience de cette nouvelle donne, elles ne disposent bien souvent que de faibles moyens d'anticipation et dépendent largement à cet égard de l'environnement régional et de l'existence de réseaux de coopération, notamment avec des grands groupes, comme l'a expérimenté Saint-Gobain à travers son entité Saint-Gobain Développement (SGD). Ce groupement d'intérêt économique (GIE), créée en 1982 pour mener à bien les reconversions liées aux restructurations du groupe, participe au développement des PME situées sur les mêmes bassins d'emploi que ses établissements industriels. Avec les objectifs suivants : bénéficier d'un environnement propice à son propre développement grâce à des fournisseurs et sous-traitants de qualité, et permettre aux conjoints, ou aux salariés eux-mêmes, si nécessaire, de bénéficier d'opportunités d'emplois. Dans ce cadre, le 1er avril dernier, SGD a participé à la création du Creati Picardie, Centre régional d'appui technique et d'innovation, qui projette le financement de 30 projets d'entreprise.
A Rennes, entreprises, organisations syndicales et collectivités territoriales se sont également regroupées pour favoriser la mobilité territoriale. En début d'année est né Transcompétences, un outil informatique (logiciel accessible via un Internet sécurisé) dont le but est de faciliter les transferts de compétences entre entreprises et de sécuriser les parcours professionnels.
« Il s'agit en quelque sorte d'une GPEC (1) territoriale. Nous nous sommes inspirés de méthodologies canadiennes, toujours très en pointe en matière de GRH,
commente Robert Jestin, président de la faculté des métiers de Rennes et membre de la chambre de commerce et d'industrie.
Nous nous efforçons de ne plus raisonner en termes de diplômes ou de qualification mais de compétences. »
« Entreprises et collectivités territoriales s'organisent de plus en plus. On est sorti de l'approche «chevalier blanc», dans le cadre de la revitalisation du territoire où un investisseur hypothétique était attendu comme le messie, alors qu'il arrivait finalement bien souvent à contretemps »,
explique Xavier Tedeschi, PDG du cabinet RH Horemis.
L'inventivité suédoise
GPEC territoriale, création de centres de formation ou de pépinières d'entreprise, les DRH possèdent également un autre outil de gestion des reconversions, notamment pour les PME : les groupements d'employeurs.
« S'ils n'ont pas un rôle direct dans le pilotage des restructurations, les groupements d'employeurs peuvent faire office d'interface pour construire des réseaux et des coopérations interentreprises à l'intersection des domaines économique et social »
, explique Bernard Emeriau, consultant au Syndex, cabinet spécialisé dans la restructuration des entreprises et qui a participé aux travaux du programme européen MIRE (Monitoring Innovative Restructuring in Europe) qui a étudié différentes approches de restructuration dans cinq pays européens, dont la Suède. Connue pour son inventivité en termes d'ingénierie sociale, cette dernière a mis en place un dispositif baptisé « Job Security Foundations ». Créées par accord de branche, ces fondations rémunèrent des consultants chargés d'assister patronats et syndicats dès qu'une difficulté économique survient. Le financement étant assuré par l'ensemble des entreprises du secteur, même les salariés des petites structures en bénéficient. Au total, 2,5 millions de salariés sur 4 millions sont couverts par ce système.
« Le compte n'y est pas »
En Grande-Bretagne, afin d'améliorer l'employabilité des salariés, avant qu'ils ne soient licenciés, le gouvernement a créé, à la fin des années 1990, un nouveau type de délégués du personnel. Ces derniers ont pour vocation de susciter l'envie d'apprendre auprès des salariés les moins qualifiés. S'ils parviennent à les convaincre de suivre une formation, des fonds publics sont débloqués.
« Ce système est judicieux car l'expérience montre qu'il ne sert à rien d'injecter beaucoup d'argent pour le reclassement. Il importe, en revanche, de veiller à ce que les gens aient envie de s'y intéresser »,
note Bernard Emeriau.
Côté syndicats, si l'on reconnaît que les entreprises se mobilisent davantage ces dernières années pour anticiper les restructurations, on objecte toutefois que le
« compte n'y est toujours pas »
:
« Nous sommes a priori favorables aux mobilités interentreprises, à condition qu'elles ne soient pas déguisées en incitation à quitter l'entreprise ou en plan social qui ne dirait pas son nom. S'agissant de la GPEC, il faut reconnaître que les entreprises les utilisent surtout dans le cadre des PSE,
pointe Frédéric Homez, secrétaire général de FO-métallurgie, auteur d'un Livre blanc l'an passé prônant la création d'une banque industrielle pour financer les restructurations.
Nous souhaiterions en revanche vivement qu'à l'avenir, ces dernières séparent clairement les deux démarches, la GPEC devant demeurer un outil prospectif tourné vers l'avenir et vers l'emploi. »
(1) Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC).
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