Les outils de gestion préférés des entreprises
Les Echos
Publié le : 25 octobre 2007
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Une société a de nombreux outils de pilotage à sa disposition et leur recours de plus en plus en fonction des circonstances.
Innovation collaborative, outils de fidélisation, blogs d'entreprise, compétences clefs, alliances stratégiques, délocalisations, analyses comparatives, Six Sigma, opérations optimisées, il n'est guère facile de s'y retrouver dans le maquis des outils de pilotage d'une entreprise. L'éventail de choix est si large qu'un arrêt sur image s'impose. D'autant que leur utilisation varie en fonction des circonstances.
Une moindre croissance et c'est la ruée vers les méthodes de réduction et contrôle des coûts et les outils d'efficience opérationnelle. Ce qui faisait fureur en 1993 et portait les grands projets d'entreprise - la mission et la vision d'entreprise, la satisfaction de la clientèle, la gestion globale de la qualité totale (TQM) - est aujourd'hui remplacé par les analyses comparatives (benchmarking, dans le jargon anglo-saxon), la segmentation clients et le planning stratégique. Est-ce à dire que les méthodes des années antérieures sont tombées en désuétude ?
« Non, elles n'ont pas disparu. Bien au contraire, elles sont insérées dans le processus des entreprises et, de fait, parce que tombées dans le domaine commun, elles ne portent plus les grands projets d'entreprise »,
constate Paul de Leusse, associé au sein du cabinet de conseil en stratégie Bain & Company et co-auteur d'un ouvrage sur les outils du management (*).
Travail participatif
En France, aujourd'hui, le recours aux outils de management tient compte de trois impératifs cruciaux : le travail participatif, l'innovation et la responsabilité sociétale.
La montée en puissance des collaborations participatives vise à intégrer des concepts dans des « process » pérennes et à s'approprier les métiers.
« Via des blogs, des questionnaires en ligne, des concours et, dans le souci de faire adhérer la base, l'entreprise cherche à susciter en interne de nouvelles idées »,
relève Paul de Leusse. C'est ce type de souci qui a poussé Marionnaud France, sous la houlette de Laurence Paganini, son directeur général, à multiplier les moments de partage avec les salariés : réunions régionales, convention, contacts Intranet, création de la chanson Marionnaud.
« Tout doit contribuer à véhiculer la vision de Marionnaud 2010 »,
explique Laurence Paganini. L'assureur Generali, quant à lui, va encore plus loin avec la mise en place d'un forum. Une véritable place publique qui réunit jusqu'à 7.000 collaborateurs, de la base au plus haut niveau de la hiérarchie. Une révolution, puisque cette démarche fait naître des groupes transverses, non hiérarchiques, de type groupes affinitaires, qui bouleversent le fonctionnement pyramidal classique des équipes.
Innovation
Autre impératif pour les entreprises françaises : innover. Du coup, beaucoup de groupes réfléchissent à des attelages inédits en France : des collaborations avec des outsiders ou bien des concurrents, à l'instar de ce que fait PSA Peugeot-Citroën avec Toyota. Ou encore BNP Paribas et Natixis, qui ont créé Particis, une filiale commune spécialisée en innovation monétique. Des partenariats de distribution inédits permettent aussi de se lancer sur de nouveaux marchés. Celui qui lie IBM et Oracle a permis d'attaquer avec plus d'efficacité le marché des progiciels de gestion intégrée (ERP, Enterprise Resource Planning) pour PME. De plus en plus, on voit fleurir pléthore d'alliances stratégiques nationales comme internationales. Avec notamment l'objectif de réaliser des économies d'échelle - donc de réduire les coûts - comme dans le cadre de la fusion des réseaux 3 G d'Orange et de Vodafone.
Actifs cachés
Et puis, il y a les engagements sociétaux. Une nécessité ressentie par trois quarts des entreprises françaises, qui estiment - fortement incitées par leurs clients comme leurs collaborateurs - ne plus pouvoir désormais opérer sans intégrer dans leur stratégie une dimension environnementale ou sociétale. Dans le même temps, cette prise de position pousse les entreprises à l'introspection, donc à faire l'effort de définir qui elles sont dans toutes leurs dimensions. Ce qui revient à dénicher autant leurs actifs cachés que leurs compétences clefs.
Des exemples ? Au-delà de la construction de PC, l'actif caché d'Apple est sa capacité d'innovation. Celui de De Beers, outre l'activité d'extraction de diamants est sa marque et la qualité de sa relation clients. Un nombre croissant d'entreprises s'interrogent sur leurs compétences clefs, à l'instar de cette place de marché européenne qui cherche à définir son avantage concurrentiel : est-ce la fiscalité ? La sécurité ? Le cadre de vie ? La stabilité politique ? Le large éventail de ses métiers ? Un questionnement qui revient à chercher quel est l'ADN de l'entreprise et quels sont ses points forts.
Il n'empêche. D'après Bain & Copany, les entreprises françaises demeurent encore peu audacieuses en matière de management. Très axées sur la stratégie et moins pragmatiques que leurs homologues anglo-saxonnes ou asiatiques, elles ont tendance à penser que ce qui vient de l'extérieur est peu adapté à leur situation, et elles préfèrent se focaliser sur des solutions sur-mesure. Surtout, avant toute chose, elles se méfient des gourous et des effets de mode. Oui pour changer ce qu'il faut, mais aussi capitaliser sur les forces et l'intangible.
(*) « Les Outils du management » de Darrell Rigby et Paulde Leusse, éditions Vuibert.
MURIEL JASOR
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