En finir avec les idées reçues en management
Les Echos
Publié le : 10 Décembre 2007
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Pour Jeffrey Pfeffer et Robert Sutton, deux professeurs de Stanford, trop de semi-vérités managériales se transforment à tort en croyances incontestables.
Les dirigeants et managers d'entreprise ont-ils des réflexes moutonniers ? C'est la question que soulève la lecture d'un ouvrage(*) coécrit par Jeffrey Pfeffer et Robert Sutton. Ces deux professeurs de l'université de Stanford (Californie) mettent les entreprises en garde contre des pratiques qu'ils estiment à tort unanimement reconnues comme la marque d'un management moderne. Un plaidoyer sévère en faveur d'une plus grande rigueur de jugement et d'un retour au management factuel (ou par la preuve), qu'ont accepté de commenter pour « Les Echos » des dirigeants d'entreprise et autres experts du monde économique.
La stratégie
(*) « Les décisions des entreprises reposent fréquemment sur l'espoir ou la peur, sur ce que les autres font, sur les idéologies chères aux dirigeants, sur ce qu'ils ont déjà fait ou sur ce qu'ils croient avoir été efficace dans le passé - bref, sur autre chose que des faits avérés. »
Denis Delmas, PDG de TNS Sofres, juge qu'il y a en effet
« trop de conformité de pensée, alors qu'une stratégie se doit de jouer sur le terrain de la différenciation. »
Un défaut cultivé, à ses yeux, par nombre de dirigeants et consultants, mais aussi quantités d'analystes financiers.
« Leur panurgisme idéologique influence les stratégies d'entreprises : sous leur pression, en 1998-1999, les entreprises estimaient toutes devoir se lancer dans l'Internet. Et c'est la même chose, aujourd'hui, avec l'outsourcing dans les pays émergents »,
déplore-t-il.
« C'est toute la question du biais cognitif ! »
s'exclame Luc de Brabandère, directeur associé au Boston Consulting Group.
« On juge le monde tel qu'on est et selon l'option qui arrange. De la même façon, on croit plus facilement quelque chose que l'on espère. Et de fil en aiguille, on introduit de l'irrationnel dans le rationnel. »
Pour sa part, Thibault Lanxade, PDG de Gazinox, trouve cette « vision des choses bien négative » :
« Ne pas intégrer d'éléments factuels dans la prise de décision est impensable »,
proteste-t-il. D'ailleurs, le factuel n'empêche pas l'intuition, d'après François-Xavier Floren, PDG d'Orsyp (informatique), pour qui, « la stratégie est d'abord une conviction » :
« il y a des moments où on a l'intuition du possible. Ce qui n'empêche pas de la conforter au moyen d'une analyse fouillée »,
estime-t-il.
Le changement
(*) « On glorifie les entreprises qui réussissent à conduire le changement, on déifie leurs dirigeants, et on diabolise les autres, celles qui restent accrochées au passé. Il semblerait que la seule alternative possible soit «changer ou mourir». »
« C'est vrai : si je ne change pas, je meurs »,
reconnaît Christian Champagne, PDG de Netfective Technology. Mort de l'entreprise, mais aussi disparition symbolique du dirigeant puisque - phénomène récent et mondial - l'incapacité à gérer le changement est devenue la principale cause de révocation des PDG et hauts dirigeants.
« La complexité de l'environnement rend le changement inévitable et permanent »,
insiste Alain-François Pialat, membre du directoire en charge des ressources humaines et de la communication de Fraikin (location de véhicules industriels
). « Et pour l'opérer, humilité et droit à l'erreur sont des préalables indispensables. »
Mais, François-Xavier Floren réfute le terme de « changement » pour sa société, et préfère parler d'« adaptation permanente » :
« car, la culture d'adaptation de mon entreprise - comme nombre de secteurs, dont le luxe - repose sur un ADN qui structurellement ne change pas »,
estime-t-il.
Les grands leaders
(*) « Nous sommes obsédés par le leadership. (...) Si l'on noircit tant de papiers sur les leaders, c'est parce que nous sommes convaincus que notre sort, et celui de nos organisations, est entre leurs mains et qu'il doit en être ainsi. »
« Le dirigeant surpuissant est une vision passéiste »,
affirme Jean-Marc Lazzari. Pour le vice-président et directeur général Europe continentale d'Unisys, un « leader » est aujourd'hui un dirigeant capable de
« s'épanouir dans la complexité et l'incertitude grâce à ses capacités de résilience » :
«
Il incarne une stratégie, l'inscrit dans la durée, suscite de l'enthousiasme, de la confiance, de l'émotion, donne du sens à cette aventure, la simplifie suffisamment pour toucher toutes les strates de l'entreprise et s'y tient au prix de réadaptations permanentes »,
poursuit Jean-Marc Lazarri.
« Un grand dirigeant ne doit jamais hésiter et toujours douter »,
renchérit Luc de Brabandère.
« Il n'empêche : le premier facteur de réussite d'une entreprise, ce n'est pas son dirigeant, mais son système de valeurs »,
rappelle François-Xavier Floren. Et de citer des L'Oréal, Danone, GE, qui poursuivent inexorablement leur chemin vers toujours plus de performance.
Vie privée et vie professionnelle
(*) « L'intégration des besoins et des préférences des individus dans la conception du travail peut améliorer les performances de l'entreprise et la satisfaction des salariés. »
« La vie privée interfère bel et bien dans le travail. Le plus délicat, c'est de faire attention à chacun sans se montrer intrusif »,
souligne Stéphane Duproz, directeur général de TeleCityGroup.
« On prêche en faveur de traitements de salariés de plus en plus individualisés »,
poursuit Thibault Lanxade.
« Du coup, une forme d'individualisme tribal se développe. »
D'où la montée en puissance de critères dits « affinitaires » à partir desquels les salariés se positionnent, selon que l'entreprise adopte ou non telle question d'éthique, d'environnement, etc. Et Yves Morieux, directeur associé senior et responsable mondial Structures et Dynamiques des organisations au sein du BCG, de conclure :
« L'idéal, c'est de concevoir l'organisation à la fois à partir des besoins des activités et de ceux qui en ont la charge. »
L'obsession du talent individuel
(*) « Le talent n'est pas si facile à identifier à coup sûr, et il n'est pas définitif, sauf si vous pensez le contraire. »
« Attention, le talent est un terme trompeur ! »
estime Yves Morieux.
« Pour moi, c'est l'association d'une dynamique de valeurs ajoutées managériales et d'un système de coopération. »
Autrement dit, en pleine guerre mondiale des talents, les entreprises achètent à prix fort des compétences spécifiques - de la valeur ajoutée - qu'elles combinent aux efforts produits par chacun pour doper la productivité.
« Les talents ? Je les cherche, je les identifie, je les associe à d'autres, je fais en sorte qu'ils s'amplifient »,
explique Christian Champagne.
« Mais, à ne vouloir que des talents, ne risque-t-on pas d'assécher la créativité ? Que faire face à des personnes qui ont toutes les mêmes désirs et revendications en même temps ? »
s'interroge Thibault Lanxade.
« D'après moi, c'est plutôt la fonction qui fait l'homme. »
« J'ai besoin de talents, mais je cherche avant tout à former une équipe, qui inclut aussi des emmerdeurs »,
prévient Stéphane Duproz. Pour Jean-Marc Lazzari également, c'est la puissance collective qui prime.
« Aux nécessaires têtes bien faites et bons petits soldats s'ajoutent de précieux éléments : des profils à la fois entrepreneurs et innovants »,
souligne Jean-Marc Lazzari.
Les incitations financières
(*) « Les incitations financières ont un impact puissant sur la performance, mais pas nécessairement aussi positifs que l'espèrent les dirigeants et les conseillers. »
« L'argent est important et, sur ce terrain-là, le salarié veut être rassuré »,
martèle Stéphane Duproz.
« Mais sans accomplissement personnel et fort sentiment d'appartenance, la situation n'est pas tenable »,
tempère Thibault Lanxade.
« Pour que les incitations financières soient efficaces et motivantes, elles doivent reposer sur des critères pertinents »,
prévient Yves Morieux.
« Le problème est que, d'une part, on sort difficilement du dilemme pertinence/efficacité et que, d'autre part, la coopération - comportement humain le plus créateur de valeur - n'est pas mesurable. »
Les 10 règles du management par la preuve
- Considérer l'entreprise comme un prototype à améliorer sans cesse.
- Observer les faits, rien que les faits.
- Privilégier l'art du bon sens et de la preuve.
- Recourir aux services de conseillers extérieurs.
- Prendre conscience que les certitudes absolues sont destructrices.
- Décliner le management factuel à tous les niveaux hiérarchiques...
- ... Et bien le vendre en interne.
- En cas d'échec, ralentir la diffusion de mauvaises pratiques.
- Considérer l'échec comme un révélateur.
- Ne pas tout miser sur un homme providentiel.
(*) « Faits et foutaises dans le management », de Jeffrey Pfefferet Robert Sutton, éditions Vuibert.
MURIEL JASOR
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