Ces cadres détachés qui vivent avec une double hiérarchie
ÉRIC DELON
Publié le : 15 janvier 2008
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Consultants, salariés détachés dans des entreprises partenaires ou encore managers de transition : les cadres qui passent le plus clair de leur temps hors de leur société, souvent pour de longues périodes, sont de plus en plus nombreux. A la fois intégrés à l'entreprise d'accueil, sans toutefois en faire véritablement partie, ils entretiennent une relation particulière avec leur « collègues » de travail. Proches des équipes du client, ils se doivent néanmoins de garder une position de neutralité, sans oublier de rester loyal à leur entreprise d'origine. Un véritable travail d'équilibriste.
Directeur au sein du cabinet de conseil Eurogroup, Clément Bérardi, trente-deux ans, fort de son expérience de consultant « terrain », ne manque jamais d'entamer son premier « brief » auprès de ses jeunes troupes par un simple conseil :
« La première règle à respecter pour réussir sa mission et s'intégrer au mieux chez le client est l'humilité. »
Appelé à la rescousse de l'entreprise pour piloter le changement ou redéfinir une stratégie, le consultant exerce un rude métier. Immergé 5 jours sur 5, sur une période pouvant s'étendre de 2 mois à 2 ans (durée moyenne d'une mission : 6 mois) dans une entreprise qui n'est pas la sienne, ce dernier doit « jongler » avec une double allégeance : celle de son employeur (qui le rémunère) et avec lequel il entretient des relations à distance et celle de son client (qui rémunère son entreprise) avec lequel il travaille au quotidien pour développer les solutions les mieux adaptées.
Conduire le changement
« Au cours des missions que nous menons chez nos clients, les équipes sont mixtes. Bien souvent, le projet autour d'une marque ou d'un produit, par exemple, contribue à souder consultants et collaborateurs de l'entreprise et à générer une « empathie » naturelle des consultants envers ces derniers »,
fait remarquer Sylvie Ouziel, directrice générale de l'activité conseil en management (France, Belgique, Pays-Bas, Luxembourg) chez Accenture. Que reste-t-il, dans ces conditions, de la dimension « poil à gratter », empêcheur de tourner en rond du consulting, que l'entreprise paie d'ailleurs fort cher ?
« Un des dangers qui guette le consultant est parfois, et de manière paradoxale, de trop bien s'acculturer à l'entreprise
, confirme Brigitte Jedrzejewski, directrice associée au sein du cabinet Do It Evolution.
Autrement dit, adopter les positions de l'entreprise ou de celles de certains de ses collaborateurs à qui le changement fait peur. Or le consultant est justement rémunéré pour conduire le changement. Les managers qui gèrent les équipes de consultants sont ainsi invités à « reconnecter » régulièrement le consultant avec sa feuille de route. »
Concentré à décrypter ou à décoder les modes opératoires de l'entreprise, le consultant doit, en toute circonstance afficher une stricte neutralité face aux rivalités et aux jeux de pouvoir internes, tant au niveau du comité exécutif que celui d'un simple service ou d'un département.
« Il faut bien se garder de donner son avis à un PDG ou à un responsable de département qui aurait la tentation de solliciter l'avis du consultant sur tel ou tel collaborateur
, prévient Jean-Louis Muller.
Cette indiscrétion pourrait signifier que ce même consultant, bavard, n'aurait aucun scrupule à « débiner » tel ou tel interlocuteur dans d'autres contextes. »
Objectiver le problème
« Le consultant ne doit pas se laisser entraîner dans les intrigues politiques de l'entreprise,
confirme Sylvie Ouziel.
En revanche, il doit savoir les décoder. Par exemple, il nous arrive de constater quotidiennement qu'un service ou qu'un département ne fonctionne pas au mieux chez nos clients. Si chacun en a bien conscience dans l'entreprise, personne n'ose l'évoquer publiquement de peur de froisser le responsable en question. Plutôt que de mettre de l'huile sur le feu, nous nous efforçons d'objectiver le problème puis de dresser un plan d'action pour tenter de le résoudre. »
Consultant au sein du cabinet Impact RH, Christophe Lunacek, malgré une solide expérience en la matière, s'est retrouvé « piégé » il y a quelques semaines, lors d'un repas de séminaire consacré à la cohésion d'équipe chez l'un de ses fidèles clients.
« Certains participants se sont un peu « lâchés » par rapport à certains collaborateurs de l'entreprise. Dans le feu de l'action, j'ai livré le fond de ma pensée. Quelques jours plus tard, le bruit s'est répandu quant à ma « sortie ». J'ai été gentiment rappelé à l'ordre et cela n'a pas porté, Dieu merci, à conséquence. »
Pour l'entreprise cliente ou le partenaire, l'équation n'est pas simple non plus : comment intégrer dans sa structure une personne qui vient tous les jours dans vos locaux mais qui ne fait cependant pas partie de l'effectif ? Traditionnellement, une fois mis à disposition l'espace physique (bureau) et le matériel nécessaire à l'exercice de sa mission, l'accueil du prestataire est directement pris en charge par le prescripteur de la mission. «
La direction des ressources humaines n'intervient pas dans ce cadre précis
, note Eric Bachellereau, DRH du groupe Thomson.
Le prestataire extérieur, au même titre qu'un intérimaire ou qu'un stagiaire, ne dispose le temps de sa mission ni d'un bureau privatif ni de la participation de l'entreprise aux différents services comme le prix des repas au restaurant d'entreprise. »
Relation entre guillemets
Un consultant ou un prestataire extérieur, dans le cadre de sa mission, ne possède aucun droit particulier au sein de l'entreprise cliente, précisent les juristes, sous peine d'être assimilé à un emploi déguisé. Quant aux manifestations festives qui scandent la vie de l'entreprise - pots de départ, arbres de Noël, anniversaire -,
« cela ne relève en rien du statut mais bel et bien des relations personnelles que le prestataire aura su tisser au fil des jours avec ses interlocuteurs professionnels »,
précise Eric Bachellereau.
« Les rapports avec les « collègues » de travail demeurent une relation entre guillemets aux sens propre et figuré : cordialité, connivence, affinités naturelles avec certains, tensions avec d'autres
, souligne Christophe Lunacek.
Chacun a conscience qu'il s'agit d'une durée déterminée et « se retient » donc un peu. C'est un peu la différence entre la visite d'un parent ou d'un voisin. Ce qui n'a rien de choquant. J'estime que le consultant perdrait une partie de son aura et de son prestige et donc une large part de son influence s'il était assimilé à n'importe quel autre salarié. »
Outre les cabinets de conseil, certaines entreprises industrielles ou de services comptent elles aussi un nombre variable de cadres nomades, travaillant à long terme chez des clients ou des partenaires. Cas de figure les plus fréquents : assurer un suivi permanent de projets menés en commun, effectuer des tests sur des logiciels ou des solutions technologiques vendus, proposer de nouveaux produits...
Ne pas se faire oublier
A l'image de Thierry Lambert, chef de projet Dassault Systèmes, qui, depuis sept ans, a élu résidence chez Toyota F1 Motorsport à Cologne en Allemagne, pour le compte de son entreprise.
« En quelque sorte, j'ai deux casquettes. Ce qui n'est pas toujours facile pour s'y retrouver même si, sur place, je me sens intégré au même titre que mes interlocuteurs, avec lesquels j'ai noué de vrais liens de convivialité. Ils me considèrent quasiment comme un collègue, même si, certaines réunions internes me sont interdites, ce qui est parfaitement légitime. Par rapport à mon entreprise, c'est parfois frustrant de ne pouvoir participer in vivo aux manifestations classiques de la vie d'un groupe. Je rentre toutefois régulièrement au siège pour suivre des formations. »
Formations, dispositifs de gestion de carrière, réunions de travail fréquentes, l'organisation qui gère ses salariés à distance doit savoir faire vivre sa culture d'entreprise malgré tout. Ainsi, chez Accenture, une réunion est organisée chaque mois par domaines de compétences (logistique, relation client) au cours de laquelle tous les problèmes personnels ou d'acclimatation peuvent être discutés. Même logique de réunions « physiques » régulières au sein du cabinet Eurogroup.
« Notre journal interne, qui sort tous les deux mois, rend compte, en outre, avec le plus de précision possible, de l'ensemble de notre activité et de nos projets futurs. Il a pour vocation de créer du lien entre chacun des consultants du groupe qui sont invités régulièrement à s'y exprimer
, pointe Alain Guyot, qui souligne l'importance accordée à la gestion de carrière.
« Outre son n + 1 et la DRH, chaque consultant possède un lien privilégié avec un directeur du cabinet, un « référent carrière » qui lui prodigue des conseils avisés pour remplir sa mission, améliorer sa performance et se projeter plus loin dans sa carrière. »
Reste au salarié concerné à faire valoir ses compétences malgré la distance. Et tâcher de ne pas se faire oublier.
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