McKinsey revisite les modèles marketing
CLOTILDE BRIARD
Publié le : 04 février 2008
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Face à un rôle des directions marketing en pleine évolution, le cabinet d'études et de conseils lance des pistes pour revoir réflexes et organisation.
Les prochaines années vont être agitées pour les directions marketing. Les bouleversements que connaissent les comportements des consommateurs, tout comme la complexité de marchés de moins en moins cloisonnés, remettent en question les modes de raisonnement et les schémas d'organisation des entreprises.
« Les directeurs marketing vivent une période de changements profonds. Leur rôle s'étend et leurs priorités évoluent. Ils sont notamment appelés à devenir leaders sur des projets transversaux touchant toute l'entreprise et à avoir une influence au-delà de leur territoire habituel. Sous l'effet d'Internet, ils sont également davantage responsables de la protection des marques »,
souligne Homayoun Hatami, directeur associé de McKinsey & Company France. Le directeur marketing étant près du marché, il semble aussi bien placé pour apporter son éclairage sur les fusions et acquisitions potentielles.
Repenser les modèles implique en effet de revoir la réflexion globale à moyen terme.
« Le choix des marchés sur lesquels agir est plus important pour la croissance que de gagner des parts de marché. Changer l'allocation des ressources est souvent plus payant qu'augmenter les ressources elles-mêmes »,
estime Homayoun Hatami. Selon l'étude publiée par le cabinet dans l'ouvrage « The Granularity of Growth », les grandes entreprises affichent une croissance annuelle de 10,1 % de 1999 à 2006. Or, dans ce total, le « portfolio momentum », c'est-à-dire la progression des segments sur lesquels un groupe est présent, compte pour 6,6 % et le gain de part de marché face à la concurrence pour seulement 0,4 %.
Sophistication
Renouveler les approches influe sur l'organisation au sein des entreprises. Sous le poids de la multiplication des produits et canaux, celle-ci se sophistique.
« Le modèle traditionnel d'organisation lié, d'un côté, aux segments de produits et, de l'autre, aux zones géographiques n'est plus suffisant. Les acheteurs d'objets très luxueux en Chine ont, par exemple, des comportements similaires à leurs homologues d'Europe et très différents du reste de la population. De même, il n'est plus possible d'avoir un raisonnement global pour l'Inde et le Japon, pourtant souvent traités par une même entité. Et il faut tenir compte du fait que le même individu achètera les matériaux les moins chers pour aménager son sous-sol mais investira en même temps dans un réfrigérateur très haut de gamme. Il est donc nécessaire de mieux s'adapter aux attitudes »,
indique Sven Smit, directeur chez McKinsey & Company Pays-Bas et l'un des trois auteurs de « The Granularity of Growth ». Il préconise de s'intéresser davantage à une approche par segments de consommateurs.
Autre enjeu dans les grands groupes, selon le cabinet : la création de « pôles de capacité ». Ceux-ci peuvent se matérialiser en services partagés, en unités chargées de faire de la veille pour déterminer où se situe vraiment la concurrence et bâtir, par exemple, des argumentaires pointus pour aborder les clients en « B to B », et en centres d'excellence liés à des problématiques comme le marketing numérique qui requièrent un niveau de spécialisation de plus en plus élevé.
« La création de pôles de compétences au sein des directions marketing leur permet de construire des unités d'action pour conduire le changement »,
relève Homayoun Hatami. McKinsey observe que certaines grandes entreprises sont en train de mettre en place ces pôles, en particulier aux Etats-Unis.
La société de conseil se plaît aussi à imaginer dans les prochaines années une évolution de la direction marketing avec un responsable chargé de la stratégie qui pourrait dégager du temps pour la réflexion à long terme, épaulé par quelqu'un chargé des opérations quotidiennes. Sur le modèle du directeur général travaillant étroitement avec un directeur général délégué. Ce schéma implique de garder dans les équipes marketing suffisamment de membres expérimentés, alors que la tendance actuelle reste plutôt au resserrement des équipes.
Trouver les perles rares
Revoir l'organisation a en tout cas pour avantage de permettre aux directeurs marketing de dégager plus de temps pour définir de nouvelles stratégies. Les équipes aussi peuvent être incitées à adopter de nouveaux points de vue. Une société asiatique envoie ainsi les jeunes diplômés dans un pays étranger avec pour seule mission, durant un an, de s'immerger dans la culture et d'apprendre la langue. Ce n'est qu'alors qu'ils intègrent la branche locale.
Ce travail de remise en question des réflexes conditionnés concerne aussi le « benchmarking » qui doit s'effectuer tous azimuts.
« Le marketing mis en oeuvre dans les pays en développement peut être réimporté en Europe ou aux Etats-Unis pour s'y adapter à des fins d'innovation ou pour couvrir les besoins du «low-cost» »,
note Sven Smit. De toute façon, les hommes et femmes du marketing vont de plus en plus être amenés à se pencher sur la compréhension des nouveaux marchés et de leurs consommateurs, tout simplement parce qu'ils sont porteurs de croissance.
Il reste que, face à un rôle démultiplié, trouver le bon profil de directeur marketing n'est pas évident dans tous les secteurs. Au niveau mondial, les grands groupes risquent de se disputer les perles rares. Le turnover à ce poste est d'ailleurs déjà souvent plus élevé que dans d'autres fonctions à niveau hiérarchique égal.
Les priorités en 2010
Selon le baromètre de l'observatoire Cegos la dimension stratégique arrive avant le marketing opérationnel lorsqu'on demande aux directeurs marketing français quelles seront leurs priorités en 2010.Par rapport à 2007, les axes qui devraient prendre de l'ampleur dans deux ans sont l'amélioration des processus d'innovation (+ 32 %), la nécessité de rendre cohérentes les différentes approches marketing (+ 20 %) et le déploiement d'une stratégie au niveau international (+ 12 %). Même en marketing opérationnel, les priorités évoluent. En 2007, les responsables mettent particulièrement en avant l'élaboration de l'offre produits-services - jugée prioritaire par 45 % des entreprises -, la politique de fidélisation et la modification de la politique communication. En 2010, ils prévoient que c'est l'innovation dans les approches clients (marketing viral, tribal...) qui arrivera en tête, avec 31 % des réponses. L'organisation multicanal se classe en deuxième position.
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