Eloge du désordre en management
MURIEL JASOR
Publié le : 11 Février 2008
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Trop d'ordre et de rigidité peuvent enfermer les entreprises dans des stratégies erronées, selon un professeur de management et un journaliste américains.
L'idée des avantages et des bienfaits de l'ordre est si profondément enracinée qu'il semble à beaucoup absurde de la remettre en question...
Désordres des marchés financiers, blogs incontrôlables de clients, réactions imprévues de salariés, situation impromptue de crise, les entreprises peinent parfois à maîtriser l'ordre dont elles souhaitent toutes s'entourer. A tel point qu'Eric Abrahamson et David H. Freedman en sont à se demander si
« les efforts d'organisation valent bien la peine d'être entrepris »
Ce professeur de management et ce journaliste ont uni leurs forces pour élaborer un ouvrage (*) délibérément iconoclaste. Un opus au long des pages duquel ils n'ont de cesse de démontrer qu'un peu de désordre et une once de désorganisation peuvent favoriser la créativité, la résistance, l'adaptation et parfois plus d'efficacité qu'une structure gérée au cordeau. Une façon d'« ouvrir les yeux aux inconditionnels de l'ordre et de déculpabiliser les désordonnés. »
Les mentalités changent
Car la corrélation entre ordre et efficacité reste, selon les auteurs, encore à démontrer. Les entreprises fortement engagées dans de la planification formelle ne feraient ni mieux ni moins bien que les autres. Quant à l'idée des avantages et des bienfaits de l'ordre, elle est si profondément enracinée qu'il semble à beaucoup absurde de la remettre en question. Or il en coûte - en temps, en argent, en efficacité - de maintenir l'ordre.
« Combien de progrès scientifiques, de grandes réalisations sont le fruit d'un prodigieux désordre : la découverte de la pénicilline, celle des plastiques conducteurs, l'observation du rayonnement fossile du Big Bang, les improvisations fougueuses d'un Jean-Sébastien Bach, des chefs étoilés qui font de leur cuisine un chorus de jazz, un traitement médical qui transforme des vibrations aléatoires en bain de jouvence... »,
se demandent Eric Abrahamson et David H. Freedman. Les mentalités ont changé dans les entreprises les plus innovantes. Microsoft n'a jamais fait la guerre au désordre, bien au contraire. Même les géants IBM et Hewlett Packard se sont laissé séduire par le logiciel libre.
« Quand le FBI échoue par trop d'organisation, Schwarzenegger, désordonné chronique, triomphe sur tous les fronts. » « L'incohérence n'existe pas, le désordre n'est qu'un ordre différent » :
William H. Starbuck, professeur émérite de l'université de New York, et ancien président de l'Academy of Management ne renie pas cette assertion du peintre Robert Malaval. Bien au contraire, il n'a de cesse d'expliquer que la planification stratégique - autrefois réservée à l'armée avant d'investir l'entreprise à partir des années 1950 - ainsi que toutes les autres formes de prévision ou de planification à long terme constitue une perte de temps. Une affirmation qui, selon ses dires, a laissé bouche bée un aéropage de cadres de France Télécom. Pour William Starbuck, l'abus de planification peut finir par
« enfermer les entreprises dans des stratégies erronées »
et
« concentrer l'énergie de tous sur des occasions qui ne se matérialiseront jamais ».
Aux Etats-Unis, Sagentia (ex-Scientific Generics) - une entreprise de 300 salariés - s'enorgueillit de ne pas avoir de ligne directrice. Elle vend du conseil et développe ou acquiert de la technologie, qu'à sa guise elle peut breveter, intégrer à une division opérationnelle, commercialiser en son nom ou en association avec une autre entreprise ou finir par abandonner. Son credo ?
« Penser l'entreprise non comme un tout sans couture, mais comme un conglomérat disparate de divisions transitoires, semi-indépendantes, dont certaines éclosent et se développent rapidement, tandis que d'autres se fânent. »
Brouillage de frontières similaire chez Van's Aircraft, un constructeur américain d'avions privés en kit qui s'appuie sur une communauté très active et quelque peu brouillonne de clients, en relation continuelle avec cinq cadres de la société.
Flou subtile
Quant au chef Danny Meyer du restaurant new-yorkais Tabla, sur Madison Square Park, il propose pour un prix unique - 75 dollars (51 euros) - un menu au flou subtilement entretenu et présenté comme un patchwork de différentes cuisines du monde.
De là, comme Boileau, à considérer « un beau désordre » comme un « effet de l'art »... Eric Abrahamson, invité le 13 février par l'Ecole de Paris du Management, n'en démord pas en tous les cas : le désordre peut être créatif, vertueux et rentable. Et il ne signifie pas nécessairement absence d'ordre. Mais le plus difficile reste à savoir doser les choses et à sentir le degré de désordre à partir duquel les choses deviennent ingérables.
(*) « A Perfect Mess : The Hidden Benefits of Disorder », éditions Little, Brown.En français, chez Flammarion, « Un peu de désordre = beaucoup de profit(s) ».
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