Qu'est-ce qu'une bonne stratégie ?
DIAGNOSTIC ET ORDONNANCE DU DOCTEUR MICHAEL PORTER
Publié le : 14 février 2008
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En ces temps troublés de crise économique en devenir, où l'horizon s'obscurcit à mesure que l'on s'en rapproche, il n'est pas interdit de prendre un peu de hauteur. La stratégie est justement faite pour cela. Comme un moment nécessaire pour penser ce que l'on fait.
« Agir en primitif et penser en stratège »,
conseille le poète René Char. Plus prosaïquement, le grand gourou du domaine, Michael Porter, professeur à Harvard, estime que le métier du stratège consiste à comprendre et surmonter son univers concurrentiel. Mais sa vision de la compétition va bien au-delà des simples concurrents de son marché puisqu'elle englobe aussi fournisseurs, clients, futurs nouveaux entrants et même les marchés de substitution. En 1979, il avait fait sensation en théorisant ces idées pour la première fois. Presque trente ans après, il est récemment revenu dans un long article de la Harvard Business Review (1) sur ses idées qui ont formé des générations de managers et ont finalement bien surmonté l'épreuve du temps.
Comprendre son industrie
Tout stratège en herbe doit commencer par le commencement : décrire son environnement. La grille que livre Porter comprend donc cinq dimensions (forces) qui peuvent se résumer en cinq questions. Qui sont mes clients ? Qui sont mes fournisseurs ? Qui sont mes concurrents ? Quels sont les potentiels nouveaux entrants ? Quels sont les éventuels substituts à mes produits ou services ? La réponse à ces questions détermine le niveau de profitabilité d'une industrie. Sur longue période, 1992-2006, le retour sur capitaux investis est en moyenne de plus de 37 % pour les éditeurs de logiciels ou les marchands de soft drinks, protégés par de fortes barrières, à l'entrée pour les concurrents et à la sortie pour les clients, quand il n'est en moyenne que de moins de 6 % pour les compagnies aériennes, derniers du classement. Les forces qui s'acharnent contre cette industrie sont puissantes : des clients qui peuvent changer facilement de fournisseur, une compétition intense portée par les low cost, un produit banalisé, de nouveaux entrants qui affluent, et même de la substitution dans certaines zones par la concurrence du TGV. Pour chacune des cinq forces, il convient donc d'en analyser les moteurs et les grandes tendances.
Se méfier des pièges
Le premier d'entre eux est de penser qu'une industrie en forte croissance est forcément gage de prospérité. Erreur ! Voyez l'industrie des micro-ordinateurs, qui peine à rester à l'équilibre, du fait de la puissance de certains fournisseurs, comme Intel ou Microsoft. Sans parler de l'afflux continuel de nouveaux entrants.
« Une cause majeure de mauvaise décision stratégique »,
souligne Porter.
L'autre poncif du même genre concerne l'avance technologique. Bien des secteurs réputés peu technologiques, comme les « soft drinks » ou les parfums affichent des profits bien supérieurs à ceux des sociétés Internet, souvent victimes de la faible barrière à l'entrée et de la versatilité des clients.
Positionner sa société
Une fois le diagnostic bien posé, le travail d'élaboration de la stratégie peut commencer. Avec trois choix possibles : tenter de desserrer la contrainte sur une ou plusieurs force, modifier carrément la structure de l'industrie, ou aller voir ailleurs en changeant de métier. Le cas du fabricant de camions américain Paccar est un bon exemple de la première solution. Sur un métier très difficile et cyclique où les produits, des poids lourds, sont assez similaires et les clients, les grandes firmes de transports, très puissants, la marge de manoeuvre d'un constructeur est aussi faible que ses profits. La société a donc choisi de se positionner sur un segment de marché où elle peut échapper à la puissance des grands clients transporteurs. Elle s'est focalisée sur les indépendants, ces chauffeurs routiers propriétaires de leur grosse machine dont ils sont très fiers. Moins sensibles au prix qu'un groupe industriel, ils sont en revanche plus attentifs au confort de l'intérieur (personnalisé à la commande), à la consommation de carburant, au service d'assistance et à la valeur à la revente. Autant de petits soins qui justifient un premium prix de 10 % pour une entreprise profitable depuis soixante-huit ans.
Exploiter les changements
On peut aussi tenter de surfer sur les changements d'une industrie. Mais attention à disposer d'une analyse correcte. Quand les labels musicaux ont voulu s'imposer face aux majors du disque, ils ont cru que la barrière à l'entrée était la distribution physique des CD et qu'elle était en train de tomber. En fait, la vraie barrière est la puissance marketing qui permet de pousser la promotion des artistes et la taille qui permet de mutualiser les risques en finançant les jeunes talents par les quelques grands succès. Ce qui n'a pas empêché les grandes majors d'accumuler elles-mêmes les erreurs stratégiques face à un univers en pleine mutation. D'où la nécessité d'éviter toute vision statique de son secteur.
Transformer son industrie
Plus complexe est la tentation de changer son industrie, en agissant soit au niveau du gouvernement (lois protectrices), soit en neutralisant un bout de la filière, par exemple en court-circuitant des intermédiaires ou en réduisant la puissance des fournisseurs ou des clients. C'est comme cela qu'en France, les hypermarchés ont pu se développer en cassant le monopole des grossistes pour vendre directement au client et en convaincant le gouvernement d'interdire le refus de vente.
Bien sûr, la vision de Michael Porter est largement empreinte d'une culture martiale qui décrit l'entreprise comme une citadelle assiégée par des forces hostiles qu'il convient à tout prix d'affaiblir pour se frayer un chemin vers les profits. Celle-ci est contestée par de nouvelles générations de penseurs qui prônent le retour à une forme d'empathie avec son environnement, clients et fournisseurs, pour définir des stratégies où il n'y a que des gagnants et où même les petits ont leur chance grâce aux effets bénéfiques de la « longue traîne » (2). Mais à une époque où la crise financière se transforme en crise économique dans un monde totalement globalisé, la simplicité et la robustesse de l'approche de Michael Porter restent la référence.
Les questions à se poser
- A quelle industrie appartiennent mes produits ?
- Qui sont mes clients ?
- Qui sont mes fournisseurs ?
- Qui sont mes concurrents ?
- Qui sont les potentiels nouveaux entrants ?
- Quels sont les substituts à mes produits ?
Les pièges à éviter
- Définir son industrie trop large ou trop étroite ;
- Faire des listes au lieu d'une analyse rigoureuse ;
- Accorder la même attention à toutes les forces alors qu'il faut se concentrer sur les plus puissantes- Confondre l'effet (le prix) et la cause (l'acheteur) ;
- Analyser d'une façon statique qui ignore les tendances industrielles ;
- Confondre les changements cycliques ou transitoires avec les vrais changements structurels ;
- Utiliser cette analyse pour déclarer une industrie attractive ou pas au lieu de s'en servir pour ses choix stratégiques.
pescande@lesechos.fr(1)« The five competitive forces that shape strategy », Michael Porter, Harvard Business Review, janvier 2008.(2)« Les entreprises à l'heure du client », « Les Echos », 1 er juin 2007.
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