Essilor parie sur un modèle de ressources humaines décentralisé
CAROLINE MONTAIGNE
Publié le : 29 avril 2008
|
Avec une croissance à deux chiffres, des implantations sur trois continents et 90 % de ses effectifs hors de France, Essilor est une entreprise internationale qui se porte bien. Et qui profite d'un marché en plein essor. Malgré cette stratégie mondiale, le leader des verres correcteurs n'a pas développé de politique RH globale mais préfère s'appuyer sur un management décentralisé, qui laisse une marge de manoeuvre importante aux structures locales. Une stratégie risquée mais maîtrisée.
Inventeur du verre progressif Varilux créé en 1959, Essilor est aujourd'hui le premier fabricant au monde de verres correcteurs. Née de la fusion en 1972 des sociétés Silor et Essel, l'entreprise compte 30.000 salariés dans une centaine de pays, 16 unités de production, 270 laboratoires de prescription et produit près de 200 millions de verres par an. Côté résultats, ses ventes ont, en 2007, crû de 9 % en Europe, de plus de 15 % en Asie-Océanie et en Amérique latine, et son bénéfice net a bondi de 11,6 %. Même si son action a perdu 10 % de sa valeur au second semestre 2007, Essilor reste sur un marché porteur, notamment en Asie où seul un cinquième de la population porte des lunettes, contre la moitié dans les pays développés.
Dans ce contexte, on pourrait imaginer que le développement international du groupe s'accompagne, côté RH, d'une politique elle aussi globale et intégrée. En réalité, il n'existe pas de politique RH unifiée.
« Elle s'adapte aux réalités du terrain »,
répond le PDG, Xavier Fontanet. Essilor réfute toute
« démarche anglo-saxonne »
, consistant à appliquer partout les mêmes règles de gestion RH, et préfère s'appuyer sur un management décentralisé.
En pratique, l'activité RH est donc dévolue aux différentes divisions, organisées en fonction de secteurs d'activité ou de zones géographiques (R&D, Opérations monde, Etats-Unis...). C'est à elles que revient la gestion de la formation, des entretiens annuels et de carrière, des « people reviews », de la mobilité des salariés... Avec, pour faire fonctionner le tout, un patron RH à la tête de chaque division, qui gère, en dessous de lui, des responsables RH zone, pays et site/usine. Selon Henri Vidal, DRH du groupe,
« l'objectif est d'être au plus proche des métiers ».
En s'adaptant aux spécificités locales. C'est pourquoi les entretiens annuels diffèrent d'un continent à l'autre. Aux Etats-Unis ou en Chine, ils sont principalement axés sur les résultats, alors qu'en Europe et en Inde, les managers y incorporent des critères comportementaux.
Evolution par « capillarité »
Pour Jean-Hubert de Roux, « senior advisor » chez BearingPoint, ce mode de fonctionnement dépend du degré de développement de l'entreprise
. « Quand un groupe est dans une logique de croissance externe, il ne se donne pas toujours comme priorité d'harmoniser ses politiques RH, et considère le plus souvent que sa mission exclusive est de faire fonctionner les business nouvellement acquis. »
Il est vrai qu'Essilor multiplie les acquisitions, en particulier ces dernières années et notamment en Asie : en 2007, il a racheté 16 sociétés pour un montant de 151,3 millions d'euros, avec là encore la volonté non pas d'appliquer son modèle au forceps, mais de faire évoluer progressivement les pratiques de ses filiales. Par « capillarité ». Comme en Corée du Sud, où le groupe a monté un joint-venture avec une entreprise familiale.
« Nous sommes en train d'insuffler dans leur mode de management de nouvelles idées comme objectiver le mérite ou faire des organigrammes. Cela se fait sur le long terme »,
souligne Xavier Fontanet.
« Acteur de sa carrière »
Reste à trouver le bon équilibre entre une forte autonomie laissée aux patrons de filiale pour gérer leurs équipes et la présence régulière des dirigeants du groupe : «
il est indispensable que le top-management soit proche, disponible et vienne sur place
» pour assister au recrutement d'un responsable de zone ou simplement venir prendre la température.Rien qu'au mois de mars, Xavier Fontanet a ainsi parcouru pas moins de 50.000 km entre le Japon, les Etats-Unis, la Grande-Bretagne et l'Italie.
Autre particularité : le suivi RH est différent suivant le statut du salarié. Au sein de la division Opérations monde (8.000 collaborateurs), les entretiens de carrière sont réalisés tous les deux ans par la DRH monde pour les expatriés, et par les RH de la zone pour les cadres locaux. Même logique pour les « people reviews », pour l'instant réservées aux cadres. Celles des expatriés ont lieu avec la DRH des Opérations monde, alors que celles du personnel local se font avec les RH du site.
« Fonctionner en centre de projet est relativement classique dans certains domaines comme la finance. En revanche, ça l'est moins en matière de RH »,
commente un consultant qui travaille depuis plusieurs années pour le groupe. Le risque majeur d'une gestion différenciée selon les statuts (expatriés/locaux) est d'aboutir à une politique RH à deux vitesses, comme le fait remarquer Olivier Chappert, « managing director » chez BearingPoint :
« Les cadres locaux ne doivent pas seulement avoir des perspectives de progression au niveau de la filiale mais du groupe dans son ensemble. Sinon, les plus compétents peuvent avoir envie d'aller voir ailleurs. »
Visiblement, ce risque est limité chez Essilor puisque le turnover frôle à peine les 3 %. La fidélisation des salariés passe par des parcours de carrière évolutifs : 40 % des postes sont pourvus en interne et tout collaborateur change de fonction en moyenne tous les trois à cinq ans.
« Comme nous doublons nos effectifs tous les quinze ans, la teneur des postes change également continuellement »,
poursuit Xavier Fontanet. Pas de parcours tout tracé pour autant car chaque salarié est prié d'être
« acteur de sa carrière »,
ce qui suppose de solliciter lui-même les RH lorsqu'il veut évoluer, d'être force de proposition. Un mode de fonctionnement, selon José Godas, délégué central CFDT, premier syndicat du groupe, qui a mis du temps à s'imposer mais qui semble aujourd'hui bien perçu et intégré.
Actionnariat salarié
Dernier outil, et non des moindres : la politique d'actionnariat salarial. Avec 8 % du capital, les salariés (y compris les retraités) sont le premier actionnaire du groupe. Et deux de leurs représentants siègent au conseil d'administration.
« L'actionnariat salarié est au coeur de la gouvernance de l'entreprise. Cela crée un véritable sentiment d'appartenance et nous oblige à rendre des comptes mais, par ailleurs, peu d'équipes de direction ont une légitimité aussi forte. »
Seul bémol, même si cette politique est mondiale, les Français restent largement surreprésentés : sur les 7.500 salariés actionnaires dans le monde, 20 % sont français, alors qu'ils ne représentent que 10 % des effectifs mondiaux. Même constat pour les expatriés. En Asie, dans le domaine de la production, les Français représentent 80 % des expatriés.
« Il faut que les autres nationalités soient plus présentes. Nous souhaitons également que les locaux prennent de plus en plus le relais sur les postes de management »,
remarque Claude Brignon, directeur des Opérations monde. Car si Essilor est une entreprise internationale, elle reste paradoxalement encore très « française ».
Tous droits réservés (2007) LES ECHOS
Toutes les infos
Management
Accueil
