Dans la guerre des talents, le salaire reste une arme de choix
NATHALIE QUÉRUEL
Publié le : 5 Février 2008
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Pour attirer les meilleurs candidats, les DRH disposent de plusieurs leviers. La rémunération reste le plus efficace à court terme.
La « guerre des talents » fait rage, et même plus que jamais si l'on en croit les dirigeants interrogés par le cabinet de chasse de têtes Korn Ferry dans une étude qui sera présentée demain (1). Cette formule belliqueuse traduit cependant une réalité nuancée : pour les uns, c'est un déséquilibre entre l'offre et la demande de compétences ; pour les autres, c'est la concurrence entre les entreprises pour recruter les meilleurs. Certains y voient aussi l'expression « à la mode » d'une vieille idée. Nicolas Bordas, président de TBWA France (1.800 salariés), reconnaît que la course aux talents ne date pas d'aujourd'hui mais qu'elle s'accentue dans le contexte économique actuel :
« Les entreprises recherchent toujours plus de performances. Après l'avoir obtenue par la réduction des coûts, elles se tournent désormais vers l'innovation et la création de valeur. Or il n'y a pas quantité de personnes capables de créer cette valeur ; ces dernières sont vite repérées et... chassées »
. Un des résultats de l'étude montre bien cette tendance : l'affrontement concerne davantage les fonctions marketing et communication, R&D et production, où la part d'innovation se révèle importante.
La « guerre des talents » n'est pas seulement la résultante de la pression démographique, due aux nombreux départs à la retraite. Pratiquement la moitié des répondants à l'enquête jugent que cette bataille se concentre aussi sur les salariés ayant plus de dix ans d'expérience.
Les DRH, qui sont en première ligne dans cette affaire, disposent de plusieurs armes pour attirer et fidéliser. Pour Dominique Senequier, présidente du directoire d'Axa Private Equity (205 salariés),
« il faut avant tout individualiser la gestion des talents. Or le suivi des aspirations de chacun demande beaucoup de temps. En outre, la promotion rapide, la rémunération de la performance personnelle directe sont des outils délicats à manier en France, où le système reste marqué par un esprit très égalitaire »
.
Contradiction
Pour Geoffroy Roux de Bezieux, président de Virgin Mobile (400 salariés), il faut avant tout éviter le syndrome des « lundis matins tristes » :
« Au-delà du salaire et des perspectives de carrière, je crois que, dans une PME, c'est le fait de participer à un projet d'entreprise dynamique, l'ambiance de travail, la qualité du management qui motivent les talents. »
Mais pour éviter que les meilleurs ne soient tentés de filer à l'anglaise, la rémunération demeure le nerf de la guerre. Nicolas Bordas relève d'ailleurs une contradiction dans les résultats de l'étude :
« D'un côté, peu de dirigeants disent retenir les démissionnaires en jouant la surenchère salariale. Mais de l'autre, les entreprises reconnaissent qu'elles sont le plus «vulnérables» en matière de rémunération. Dans mon entreprise, pour faire face aux deux dernières tentatives de débauchage, j'ai muté une personne dans l'agence de New York et j'ai aligné le salaire de l'autre sur ce que proposait la concurrence »
. Aux grands maux, les grands remèdes...
(1) « Guerre des talents, pratiques et enjeux », enquête réalisée auprès de 50 dirigeants parmi les 250 premières entreprises françaises.
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